فصل دوم: مروری بر مفاهیم مدیریت استراتژیک و ارتباط آن با مزیت رقابتی

2-1  مقدمه………………………………………………………………. 6

2-2  مدیریت استراتژیک…………………………………………………. 7

2-3  رویکردهای تدوین استراتژی………………………………………. 10

2-3-1 تئوری سازمان صنعتی………………………………………….. 12

2-3-2 رویکرد مبتنی بر سناریو…………………………………………. 12

2-3-3 نگرش جبرگرایی محیطی………………………………………. 13

2-3-4 نگرش اعمال قدرت ……………………………………………….13

2-3-5 نظریه اقتصادی چامبرلین……………………………………….. 13

2-3-6 نظریه اقتضایی…………………………………………………… 13

2-3-7 رویکرد تدوین استراتژی مبتنی بر ذینفعان……………………. 14

2-3-8 تجزیه و تحلیل SWOT…………………………………………..

2-3-9 رویکرد مبتنی بر منابع………………………………………….. 19

2-4  مزیت­های رقابتی…………………………………………………… 27

2-4-1 مزیت رقابتی پایدار ………………………………………………29

2-4-2 چارچوب VRIO……………………………………………………

2-4-3 تعیین وضعیت رقابتی منابع توسط چارچوب VRIO…………..

2-5  جمع­بندی………………………………………………………….. 36

فصل سوم: معرفی مدل پیشنهادی تدوین استراتژی

3-1  مقدمه ………………………………………………………………37

3-2  سابقه پژوهش……………………………………………………. 37

3-3  شرح مدل پیشنهادی تدوین استراتژی ………………………….42

3-3-1 تعیین مأموریت و چشم­انداز سازمان…………………………. 42

3-3-2 تعیین عوامل چهارگانه………………………………………….. 42

3-3-3 غربال­سازی عامل­ها……………………………………………… 44

3-3-4 حیطه­ بندی منابع سازمان……………………………………… 44

3-3-5 تعیین منابع در هر حیطه……………………………………….. 44

3-3-6 اجرای چارچوب VRIO……………………………………………

3-3-7 تعیین ارتباطات بین عوامل و منابع در هر حیطه…………….. 45

3-3-8 تعیین اهداف کلان………………………………………………. 47

3-3-9 تعیین گزینه­های استراتژی در هر حیطه……………………….. 47

3-3-10 اولویت­بندی گزینه ­ها و انتخاب استراتژی­های اصلی……………. 49

3-3-11  هدف­گذاری وضعیت رقابتی منابع……………………………… 49

فصل چهارم: پیاده­سازی مدل پیشنهادی در شرکت بین­المللی مهندسی سیستم­ها و اتوماسیون

4-1  مقدمه………………………………………………………………. 51

4-2  معرفی شرکت بین­المللی مهندسی سیستم­ها و اتوماسیون….52

4-2-1 تاریخچه شركت…………………………………………………… 52

4-2-2 زمینه‌های فعالیت شركت ………………………………………..53

4-2-3 اهداف كیفی شركت…………………………………………….. 55

4-2-4 سهامداران، توزیع پرسنل و چارت سازمانی شركت………… 56

4-3  نتایج پیاده­سازی مدل پیشنهادی ……………………………….58

4-3-1 تعیین مأموریت و چشم­انداز……………………………………. 58

4-3-2 تعیین عوامل داخلی و خارجی………………………………….60

4-3-3 غربال کردن عوامل چهارگانه ……………………………………63

4-3-4 حیطه ­بندی منابع سازمان…………………………………….. 77

4-3-5 شناسایی منابع………………………………………………… 78

4-3-6 اجرای چارچوب VRIO…………………………………………..

4-3-7 تعیین ارتباطات بین منابع و عوامل چهارگانه………………… 80

4-3-8 تعیین اهداف کلان……………………………………………… 82

4-3-9 تعیین گزینه­ های استراتژی…………………………………… 82

4-3-10 اولویتبندی گزینه ­ها و انتخاب استراتژی­های اصلی……….. 92

4-3-11  هدف­گذاری وضعیت رقابتی منابع…………………………. 109

فصل پنجم: بحث و نتیجه­ گیری

5-1  مقدمه…………………………………………………………… 111

5-2  تحلیل و ارزیابی مدل پیشنهادی……………………………… 111

5-2-1 معیار ثبات و سازگاری……………………………………….. 113

این مطلب را هم بخوانید :

5-2-2 معیار هماهنگی……………………………………………… 114

5-2-3 معیار امكان­پذیر بودن………………………………………….. 114

5-2-4 معیار منابع و مزیت رقابتی…………………………………. 115

5-2-5 معیار فرآیند تدوین و بروز رسانی…………………………… 115

5-2-6 وزن دهی به معیارها……………………………………….. 116

5-2-7 پیاده­ سازی SAW…………………………………………….

5-3  نتیجه ­گیری…………………………………………………….. 119

5-4  نوآوری­های تحقیق………………………………………………. 121

5-5  محدودیت­های تحقیق…………………………………………… 122

5-6  پیشنهاد برای تحقیقات آتی………………………………….. 122

پیوست: پرسشنامه­های تحلیل عوامل داخلی و خارجی………. 123

پ-1- پرسشنامه تحلیل عوامل داخلی…………………………… 123

پ-2- پرسشنامه تحلیل عوامل خارجی…………………………. 126

مراجع ………………………………………………………………….128

چکیده:

دیدگاه­ها و مدل­های مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و مزیت­هایی می­باشند. یکی از مطرح­ترین آنها که در کشور ما نیز دارای سابقه زیادی می­باشد، تحلیل SWOT است كه همزمان دو محیط داخلی و خارجی را بررسی می­كند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت­ها و تهدیدهای پیش روی سازمان به تدوین استراتژی می­پردازد. اخیراً ایرادها و انتقادات بسیاری به تحلیل SWOT وارد شده است. این مسئله باعث شده که برخی از صاحبنظران از اتمام دوره مفید تحلیل SWOT سخن بگویند. اما با وجود انتقادهایی كه بر این تحلیل  وارد می­شود، این رویكرد دارای مزایای بسیاری نیز می­باشد. یکی از ایرادات عمده­ تحلیل SWOT عدم تمرکز کافی بر روی مقوله مزیت رقابتی می­باشد. یکی از مطرح­ترین  دیدگاه­هایی که تمرکز خود را در تدوین استراتژی­های سازمان، بر دستیابی به مزیت رقابتی قرار داده­ است ، دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) می­باشد. این دیدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمندی­های سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار معطوف نموده است. در این پژوهش یک مدل تدوین استراتژی با تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع ارائه شده است. در توسعه‌ی این مدل ضمن حفظ مزایای هر دو رویکرد مذکور، به حذف معایب عمده آنها نیز پرداخته شده است. توجه به نقش منابع و مزیت­های رقابتی در تدوین استراتژی­های سازمان، در کنار عوامل چهارگانه ضعف، قوت، فرصت و تهدید،  یکی از جنبه­های جدید و مهم این مدل می­باشد . همچنین مدل مذکور کارایی بالایی در طبقه­بندی منابع سازمان به لحاظ وضعیت رقابتی آنها دارد که به برنامه­ریزی جهت ارتقاء منابع و استفاده بهینه از آنها کمک شایانی می‌نماید. این تحقیق یکی از محدود پژوهش­هایی است که در آن مبانی رویکرد مبتنی بر منابع به صورت کاربردی مورد توجه واقع شده است و می­تواند به سازمان­های مختلف در تدوین استراتژی کمک نماید. مدل مذکور در شرکت بین­المللی مهندسی سیستم­ها و اتوماسیون پیاده‌سازی شده است که نتایج آن نشانگر کارایی مدل در تدوین استراتژی­های سازمانی می­باشد.

فصل اول: کلیات

1-1- مقدمه

آنچه در دنیای امروز، شركتها و سازمان­ها را با دنیای چند دهه قبل آنها متمایز می­كند، محیط ناپایدار و پیچیده، رقابت فزاینده، تغییرات و تحولات سریع، پیشرفتهای تكنولوژیكی، توسعه روزافزون ارتباطات و مبادلات سریع اطلاعات و … می باشد. سازمان­ها به منظور موفقیت و بقا در چنین محیطی نیازمند استفاده از اصول نوین برنامه­ریزی و مدیریت هستند. یکی از مقولاتی که در چند دهه اخیر توجه بسیاری از سازمان­ها را به خود معطوف نموده است، بحث برنامه­ریزی و مدیریت استراتژیک است. برنامه‌ریزی استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آیندة خود به صورت انفعالی عمل ننماید.

برنامه­ریزی استراتژیک از سه فاز تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی­ها تشکیل شده است. دیدگاه­ها و مدل‌های مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و  مزیت­هایی می­باشند. در این پژوهش به دنبال این هستیم که با تلفیق و استفاده توأم  از مزایای تحلیل  SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع (RBV[1]) به الگویی کارا برای تدوین استراتژی­های سازمان دست پیدا کنیم.

2-1- تعریف مسأله و ضرورت انجام تحقیق

دیدگاه­ها و مدل­های مختلفی در زمینه تدوین استراتژی وجود دارد که هریک دارای معایب و  مزیت­هایی می­باشند. یکی از مطرح­ترین آنها که در کشور ما نیز دارای سابقه زیادی می­باشد، تحلیل SWOT است كه همزمان دو محیط داخلی و خارجی را بررسی می­كند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت­ها و تهدیدهای پیش روی سازمان به تدوین استراتژی می­پردازد. اخیراً ایرادها و انتقادات بسیاری به تحلیل SWOT وارد شده است. برخی از این ایرادها به محتوا و برخی دیگر به فرآیند استفاده از این تحلیل برمی­گردد. این مسئله باعث شده که برخی از صاحبنظران از اتمام دوره مفید تحلیل SWOT سخن بگویند. اما با وجود انتقادهایی كه بر این تحلیل  وارد می­شود، این رویكرد دارای مزایای بسیاری نیز می­باشد. یكی از امتیازات تحلیل SWOT  را می توان كوشش آن در اتصال عوامل داخلی و خارجی برای تولید یك استراتژی جدید بیان كرد. از دیگر مزایای بكارگیری تحلیل SWOT در سازمان­ها این است كه به مدیران بینشی می­دهد تا بخش­های مختلف سازمان را به خوبی شناخته، بررسی و ممیزی كنند و در نهایت اقدامات مؤثرتری را انجام دهند. از این رو صاحبنظران زیادی این تحلیل را به عنوان یکی از سودمندترین روش­های تدوین استراتژی می­دانند.

یکی از ایرادات عمده­ تحلیل SWOT عدم تمرکز کافی بر روی مقوله مزیت رقابتی می­باشد. دیدگاه­های مختلفی وجود دارند که تمام تمرکز خود را در تدوین استراتژی­های سازمان، بر روی دستیابی به مزیت رقابتی قرار داده­اند. یکی از جدیدترین و مطرح­ترین این دیدگاه­ها، دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) می­باشد. این دیدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمندی­های سازمان جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار معطوف نموده است. ترکیب صحیح دیدگاه مبتنی بر منابع با تحلیل SWOT می­تواند ابزاری ایجاد کند که از مزایای توأم تحلیل SWOT و دیدگاه مبتنی بر منابع  برخوردار باشد.

در این تحقیق هدف آن است که علاوه بر استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار، با شناخت دقیق معایب تحلیل SWOT و بر طرف نمودن آنها با روش­ها و ابزارهای موجود، الگویی کارا جهت تدوین استراتژی­های سازمان حاصل گردد.

3-1- سوالات و اهداف پژوهش

سؤالات اساسی که در این پژوهش به دنبال یافتن پاسخ آنها هستیم، عبارتند از:

– آیا تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع می­توانند در کنار یکدیگر به عنوان الگویی تلفیقی برای تدوین استراتژی به کار گرفته شوند؟

– آیا استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار مؤثر خواهد بود؟

– آیا   الگوی تلفیقی مذکور از کارایی مناسبی برای تدوین استراتژی­های سازمانی برخوردار است؟

بر اساس سؤالات مذکور، اهداف اصلی این پژوهش به شرح زیر می­باشد:

– استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع جهت افزایش کارایی تحلیل SWOT در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی پایدار

– دستیابی به الگویی کارا جهت تدوین استراتژی­های سازمانی

4-1- فرضیات مورد آزمون

در این پژوهش، به دنبال مطالعه و بررسی فرضیات زیر هستیم:

1- بکارگیری دیدگاه مبتنی بر منابع می­تواند کارایی تحلیل SWOT را در زمینه دستیابی سازمان به مزیت رقابتی افزایش دهد.

2- تلفیق تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع می­تواند منجر به افزایش کارایی استراتژی­های تدوین شده گردد.

5-1- روش تحقیق

در این پژوهش ابتدا با انجام مطالعات کتابخانه­ای، اطلاعات لازم در مورد برنامه­ریزی استراتژیک، مدل­ها و رویکرد­های تدوین استراتژی (خصوصاً تحلیل SWOT  رویکرد مبتنی بر منابع) و مزیت رقابتی جمع­آوری شده و در مرحله بعد به بسط تئوریک مدل تلفیقی بر اساس تحلیل SWOT و رویکرد مبتنی بر منابع پرداخته خواهد شد.  سپس به منظور بررسی اعتبار مدل، نتایج پیاده­سازی آن در شرکت بین­المللی مهندسی سیستم­ها و اتوماسیون به عنوان مطالعه موردی بررسی خواهد شد.

این پژوهش از نوع توصیفی می­باشد و از حیث روش جزء تحقیقات مطالعه موردی قرار دارد.

6-1- ساختار گزارش

گزارش پژوهش حاضر در پنج فصل تهیه گردیده است. فصل اول به کلیات تحقیق شامل تعریف مسأله و ضرورت انجام تحقیق، سؤالات و اهداف پژوهش، فرضیات مورد آزمون و روش تحقیق اختصاص دارد. در فصل دوم  ادبیات موضوع بررسی خواهد شد و در فصل سوم مدل تلفیقی تدوین استراتژی معرفی خواهد شد. فصل چهارم به شرح تفصیلی نتایج پیاده­سازی مدل در سازمان مورد بررسی اختصاص دارد و در فصل پنجم به بررسی و ارزیابی نتایج، اعتبارسنجی مدل و نتیجه­گیری کلی پرداخته خواهد شد.

فصل دوم: : مروری بر مفاهیم مدیریت استراتژیک و ارتباط آن با مزیت رقابتی

1-2- مقدمه

پس از انقلاب صنعتی در غرب، مسأله عمده­ای كه شركت­ها با آن گریبان­گیر بودند، امور مالی شركت، نحوه برنامه­ریزی ، سازماندهی و هدایت آن جهت سودآور نگه داشتن سازمان بود. چرا كه در این زمان شركت­ها با تغییرات زیاد محیطی مواجه نبودند و تقاضا بسیار بیشتر از عرضه برای تولید آنها وجود داشت و هر چه كه تولید می­كردند به فروش می­رفت. بنابراین تنها دغدغه و تمركز آنها بر تهیه بودجه مالی با افق زمانی یکساله بود.  بر همین اساس به “بودجه­ریزی و کنترل مالی” روی آوردند.

در دهه 1950 ، شركت­ها كم­كم با ورود تعداد زیاد رقبا، كاهش تقاضا، افزایش آگاهی مشتریان، تحولات محیطی و… مواجه شدند. در چنین وضعیتی تمركز صرف بر امور مالی و تأكید بر برنامه ریزی مالی ممكن بود سازمان­ها را به سرمنزل مقصود نرساند. بر این اساس سازمان­ها متوجه شدند كه باید از افق زمانی یکساله به افق زمانی بلند­مدت­تر رو آورده و دست به پیش­بینی­ آینده بزنند، چرا كه در غیر این صورت ممكن بود با رویدادهای پیش بینی نشده­ای مواجه شوند كه خطرات زیادی برای آنها ایجاد كند. از این رو “برنامه­ریزی بلندمدت” یا “برنامه­ریزی مبتنی بر پیش­بینی فروش” شکل گرفت.

از دهه 1960 به بعد تغییرات محیطی زیادی رخ داد و رقابت در بازار شدت بیشتری گرفت. در این زمان با توجه به پیچیدگی و عدم ثبات و اطمینان محیطی، امکان پیش­بینی صحیح آینده بر مبنای روند گذشته مقدور نبود. در دهه 1970 بحث شکستن سازمان­های بزرگ به واحد­های مستقل کوچک توسط شرکت جنرال استیل مطرح گردید و “برنامه­ریزی در واحدهای استراتژیک کسب و کار[1]” شکل گرفت. در این واحدهای کوچک خودمختار، به دلیل پیچیدگی­های کمتر سازمانی و مدیریتی، امکان برنامه­ریزی به صورت کاراتری فراهم گردید.

اگرچه هریک از واحدهای کسب و کار ممکن بود سودآور عمل نمایند، اما در مجموع ایجاد همگرایی بین اهداف و عملکرد این واحدها تا حدی مشکل بود، از این رو مفهوم جدیدی تحت عنوان “برنامه­ریزی استراتژیک کسب و کار[2]” مطرح گردید. در این روش، برنامه­ریزی نه تنها در سطح واحدهای استراتژیک کسب و کار ، بلکه در سطح یک بنگاه اقتصادی مد نظر بود. این روش که در دهه 1980 معرفی گردید، امکان برقراری ارتباط بین واحدهای استراتژیک کسب و کار و واحدهای وظیفه­ای را از طریق برنامه­ریزی در سطوح مختلف مدیریتی میسر ساخت. در واقع طی این روش، برنامه­ریزی در سه سطح بنگاه[3]، کسب و کار[4] و   وظیفه­ای[5] صورت می­پذیرد.

در مسیر تکاملی فرآیند برنامه­ریزی، در دهه 1980 بحث “مدیریت استراتژیک” مطرح شد. مدیریت استراتژیک مفهوم برنامه­ریزی را در ارتباط با سایر اجزای سازمانی نظیر فرهنگ، ساختار، فرآیندها و سیستم­ها می‌بیند. در واقع در صورت عدم توجه به سایر اجزای سازمان، فرآیند برنامه­ریزی ممکن است منجر به شکست شود.

در این فصل ضمن توصیف مفاهیم مدیریت استراتژیک به شرح رویکردهای مختلف آن با تمرکز بر رویکردهای SWOT و مبتنی بر منابع پرداخته و مطالبی در مورد مزیت رقابتی بیان می­گردد.

2-2- مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک عبارتست از : “تصمیمات و فعالیت­های یکپارچه شده در جهت تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی­های مؤثر”[1]. مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آیندة خود به صورت انفعالی عمل ننماید. این شیوه برنامه­ریزی باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل بوده و فعالیت­هایش به گونه‌ای درآیدكه به صورتی مبتکرانه و پیش­گامانه در صنعت مربوطه اعمال نفوذكند  (نه اینكه تنها در برابركنش‌ها واكنش نشان دهد) و بدین­گونه سرنوشت خود را رقم زده وآینده را تحت كنترل خود درآورد .

از نگاه کلی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیك، كمك به سازمان برای انتخاب راه­ها یا گزینه‌های استراتژیك از طریق روش­های منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر می­باشد. بدین­گونه سازمان می­تواند استراتژی­های بهتری را تدوین نماید.

یكی از هدف­های اصلی مدیریت استراتژیك، ایجاد تفاهم و تعهد هرچه بیشتر مدیران و كاركنان می‌باشد. به باور بعضی از استراتژیست­ها مسئله تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك است و حتی در مواردی تعهد پس ازآن قرار می­گیرد[2].

سازمان­ها با پی بردن به این واقعیت كه برنامه­ریزی باید با مشاركت كاركنان و مدیران سطوح پائین‌تر انجام شود، می‌كوشند فرآیند مدیریت استراتژیك را هرچه بیشتر غیرمتمركز نمایند. در سازمان­هایی که مدیریت بر پایه برنامه­ریزی استراتژیک عمل می­کند، برنامه‌ریزی غیرمتمركز بوسیله مدیران صف، جایگزین برنامه‌ریزی متمركز بوسیله مدیران ستادی شده است. فرآیند مزبور مبتنی بر فعالیت­هایی است كه در زمینه یادگیری، كمك كردن، آموزش دادن و حمایت نمودن انجام می‌شود و تنها درچارچوب یا قالب كاغذ­بازی‌هایی نیست كه بین مدیران ارشد اجرایی انجام می‌گیرد .

درمورد منافع اقتصادی، نتیجه تحقیقات نشان می‌دهدكه سازمان­هایی كه از مدیریت استراتژیك استفاده می‌كنند (درمقایسه با سازمان­هایی كه از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمی‌كنند) سودآورترند[2]. سازمان­هایی كه عملكردی عالی دارند بصورتی منظم برنامه‌ریزی می‌كنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات وتغییراتی باشندكه درمحیط­های داخلی و خارجی سازمان رخ می‌دهند. سازمان­هایی كه سیستم­های برنامه‌ریزی آنها با تئوری مدیریت استراتژیك همخوانی زیادی دارد معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی عملكرد بسیار بهتری داشته و با توجه به انتظاراتی كه از نتایج كوتاه­مدت و بلندمدت دارند، تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می‌نمایند. از سوی دیگر اغلب سازمان­هایی كه عملكردی ضعیف دارند، عموماً شرایط آینده را پیش‌بینی نمی‌كنند و به فعالیت­هایی با دید كوتاه­مدت می‌پردازند که بازتابی از شرایط احتمالی آینده نیست[2].

منافع غیراقتصادی برنامه‌ریزی و بالتبع آن مدیریت استراتژیك این است که علاوه بر اینكه به سازمان­ها كمك می‌كند تا دچار مشكلات مالی نشوند، منافع محسوس دیگری مانند افزایش آگاهی آنها از تمهیدات خارجی، دركی بهتراز استراتژی‌های سازمان­های رقیب، افزایش بهره‌وری كاركنان، كاهش مقاومت در برابر تغییرات و … را در پی دارد. مدیریت استراتژیك بر میزان توانایی سازمان برای جلوگیری از بروز مسائل می‌افزاید، زیرا این شیوه مدیریتی باعث می‌شود كه روابط متقابل بیشتری بین مدیران بخش­ها و دوایر گوناگون ایجاد شود. این رابطه متقابل یا تعامل، سازمان­ها را قادر می‌سازدكه مدیران وكاركنان