3ـ 4 ـ روش تجزیه وتحلیل: 65

3 ـ 5 ـ  تکنیکهای آماری مورد استفاده 65

فصل چهارم: تجزیه و تحلیل اطلاعات

4 ـ 1ـ  بخش اول: آمار توصیفی. 68

4 ـ 2ـ بخش دوم: آماراستنباطی. 73

فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادها

5 ـ 1ـ نتیجه گیری.. 82

5 ـ 2ـ  بحث.. 83

5 ـ 3ـ  پیشنهادهای تحقیق. 84

5 ـ 3ـ 1  پیشنهاد برای تحقیق های آتی. 84

5 ـ 4ـ  محدودیت های تحقیق: 86

ضمائم منابع و پیوستها

منابع. 88

فهرست جدول­ها

جدول (2 ـ 1) : خلاصه ای از تعاریف مدیریت جانشین پروری.. 20

جدول (2 ـ 2): مراحل کاربردی مدیریت جانشین پروری.. 21

جدول (2 ـ 3): مدل میدان نیرو. 34

جدول (2 ـ 4): مدل شایستگی مدیریت جانشین پروری در رده بندی آسیا (ACS) 37

جدول (2- 5): مدل جانشین پروری بر اساس شایستگی. 38

جدول (2-6 ): مدل عمومی مدیریتی اسپنسر. 44

جدول(2 ـ 7) شایستگی های عملکرد شرودر. 46

جدول (2 ـ 8): مدل شایستگی های دولویکز. 47

جدول (2-9) : نمایی اجمالی از پیشینه تحقیقات مدیریت جانشین پروری در خارج. 49

جدول(3-1): ضریب پایایی درونی پرسشنامه‌  مدیریت جانشین پروری.. 62

جدول(3-2): ضریب پایایی درونی پرسشنامه‌ شایستگی رهبران. 63

جدول(4-1) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب جنسیت.. 68

جدول(4-2) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب سن. 68

جدول(4-3) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب سابقه خدمت.. 70

جدول(4-4) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب تحصیلات پاسخگویان. 71

جدول(4-5) توصیف مولفه های جانشین پروری.. 72

جدول ( 4 ـ 6) :آزمون Kolmogorov-Smirnov. 73

جدول(4-7)آزمون رگرسیون بین متغیر مولفه های مدل شایستگی، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت.. 74

جدول(4-8)آزمون رگرسیون بین متغیر مولفه های عقلایی، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت.. 75

جدول(4-9)آزمون رگرسیون بین متغیر مولفه های شخصی، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت.. 76

جدول(4-10)آزمون رگرسیون بین متغیر مولفه­های ارتباطات، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت.. 77

جدول(4-11)آزمون رگرسیون بین متغیر مولفه های تعاملی، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت.. 78

جدول(4-12)آزمون رگرسیون بین متغیر مولفه­های رهبری، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت.. 79

جدول(4-13)آزمون رگرسیون بین متغیر مولفه­های نتیجه­مداری، بر وضعیت مدیریت جانشین پروری در شرکت نفت.. 80

فهرست نمودارها

نمودار(4-1) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب جنسیت پاسخگویان. 68

نمودار(4-2) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب سن. 69

نمودار(4-3) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب سابقه خدمت.. 70

نمودار( 4-4) توزیع فروانی پاسخگویان بر حسب تحصیلات پاسخگویان. 71

این مطلب را هم بخوانید :

فهرست شکل­ها

شکل (2-1) طرح کلی یک نظام جانشین پروری.. 30

شکل(2-2) مدل کوه یخ شایستگی های مدیریتی. 36

فصل اول

کلیات تحقیق

1 ـ 1 ـ مقدمه

استراتژی‌های سازمانی، نیازمند رویكردی كل­نگر برای مدیریت استعدادهاست، بنابراین رویكردهای سنتی بهترین تجربه‌ها برای یادگیری، مدیریت عملكرد، مدیریت جانشین پروری و توسعه مسیر شغلی است باید دوباره‌ ارزیابی و بازنگری شوند. همان‌گونه كه یكپارچگی مدیریت عملكرد و یادگیری درموارد زیادی به عنوان مولفه­های جدایی­ناپذیر ازاستراتژی مدیریت استعداد موثر شناخته شده است، مدیریت جانشینی نیز كه توسعه كاركنان و برنامه­ریزی مسیرشغلی را به هم متصل كرده، نقش استراتژیك ویژه­ای در سازمانهای امروزی پیدا كرده است. این سازمانها دریافته اند كه جانشین پروری، یك فرآیند پویا و مستمر است، نه یك هدف ایستا. دردنیای پررقابت امروزی برای دستیابی به استعدادها، سازمانها باید دیدگاهی فراتراز جایگزینی ساده نیروی كار داشته باشند. استراتژی‌های مدیریت جانشین پروری همان‌گونه كه باید كاركنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر روی توسعه كاركنان نیز برای دستیابی به هدفهای سازمانی، متمركز باشد.امروزه، مدیریت جانشین پروری از راه فرایندی انجام می پذیرد كه مدیریت استعدادها نام دارد . از راه این فرایند، استعدادهای انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و منصب‌های كلیدی در سال­های آینده شناسایی شده، از راه برنامه­های متنوع آموزشی و پرورشی، به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت‌ها آماده می­شوند(ابوالعلایی ،1386 ،11-10 ).

1 ـ 2 ـ بیان مساله

هیچ سازمانی نمی­توان یافت که رشدی مستمر و موفقیتی پایدار را تجربه کرده باشد مگر آنکه توسط مدیر یا تیمی از مدیران و رهبران شایسته و کارآمد اداره و هدایت شده باشد. دنیای سازمانی آینده همچنین به تعداد بیشتری از مدیران و رهبران نیازمند است. پژوهش­های متعدد تجربی حاکی است که علی­رغم ضرورت ورود افکار و اندیشه­های جدید مدیریتی به سازمان­ها ( از طریق جذب و بکارگیری مدیرانی از بیرون سازمان) سازمانه­های موفق به میزان قابل توجهی به دورن­زایی تاکید دارند و تلاش می­کنند تا با شناسایی و پرورش استعداد های مدیریتی درون سازمانی از تامین نیازهای آتی خود به مدیرانی شایسته و اثربخش اطمینان حاصل کنند(سلاجقه و همکاران، 1391، 2).

دارا بودن نیروی متخصص و شایسته در حال حاضر از مهمترین سرمایه‌های هر سازمان یا شرکتی محسوب می‌شوند بطوریکه پیش از این اگر برای افراد متخصص و مجرب سازمان، عبارت “نیروی