1-4- سولات تحقیق.. 11

1- 5- اهداف پژوهش.. 12

1-5-1- هدف کلی.. 12

1-5-2- اهداف تخصصی.. 12

1-6- سازمان­بندی تحقیق.. 13

2-1- پیشینه­ی نظری.. 16

2-1-1-  نقش­های مدیران در نظریه ساختار دانشی.. 16

2-1-2- نقش­های مدیران از دیدگاه آدیزس.. 18

2-1-3- نقش­های مدیران در نظریه نظریه مسیر – هدف رابرت هاوس.. 20

2-1-4- نظریه رهبری فیدلر.. 21

2-1-5- نقش­های مدیران از دیدگاه هنری مینتزبرگ.. 23

2-1-6- نظریه ماری پارکر فالت.. 24

2-1-6-1- قانون موقعیت.. 25

2-1-7- نظریه نقش­ها.. 26

2-1-8- عناصر اصلی نظریه نقش سازمانی.. 30

2-1-8-1- تعارض نقش.. 30

2-1-9- تکامل نگرش­ها نسبت به تعارض.. 32

2-1-9-1- نظریه سنتی.. 32

2-1-9-2- نظریه رفتارگرا.. 33

2-1-9-3- نظریه تعامل گرا.. 33

2-2- دیدگاه­های مختلف در تبیین جایگاه تعارض و تضاد در سازمان.. 34

2-2-1- دیدگاه نظریه‎پردازان کلاسیک مدیریت.. 34

2-2-2- دیدگاه مکتب روابط انسانی.. 35

2-2-3- دیدگاه تعامل گرایان.. 37

2-2-4- نظریه رفتار اداری.. 37

2-2-5- نظریه پنجره جوهری.. 38

2-3- نگرش به تعارض در ایران.. 41

2-4- منابع تعارض.. 43

 

2-5- فرایند تعارض.. 45

2-5-1- مرحله اول: مخالفت بالقوه.. 45

2-5-2- مرحله دوم:شناخت…………………………………………………………………………………………………..46

2-5-3- مرحله سوم: رفتار.. 46

2-5-4- مرحله چهار: نتیجه.. 46

2-6- شیوه­های مقابله با تعارض.. 46

2-6-1- رقابت.. 47

2-6-2- همکاری.. 47

2-6-3- اجتناب.. 47

2-6-4- سازش.. 47

2-6-5- مصالحه.. 48

2-6-6- پیامدهای تعارض.. 48

2-7- ابهام نقش و اضافه باری نقش.. 50

2-8- جمع­بندی چارچوب نظری.. 51

2-10- پیشینه­ی تحقیق.. 56

2-10-1- پیشینه­ی داخلی.. 56

2-10-2-  پیشینه­ی خارجی تحقیق.. 58

2-11- مدل تحلیلی تحقیق.. 62

2-12- فرضیه­های تحقیق.. 64

3-1- مقدمه.. 67

3-2- نوع مطالعه و روش پژوهش.. 67

3-3- سطح تحلیل.. 67

3-4- واحد تحلیل.. 67

3-5- ابزار جمع آوری اطلاعات.. 67

3-6- جامعه و حجم نمونه.. 68

3-6-1- نمونه آماری و شیوه تعیین حجم نمونه.. 68

3-6-2- روش نمونه گیری و تخصیص نمونه.. 68

3-7- اعتبار و پایایی وسیله اندازه­گیری.. 69

این مطلب را هم بخوانید :

3-7-1- بررسی اعتبار ابزار اندازه­گیری.. 69

3-7-2- بررسی پایایی ابزار اندازه­گیری.. 69

3-8- تجزیه و تحلیل آزمون فرضیه­ها.. 70

3-9- تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها.. 71

4-1- مقدمه.. 81

4-2- یافته­های توصیفی تحقیق.. 81

4-2-1- توزیع فراوانی جنسیت:.. 81

4-2-2- توزیع فراوانی درجه علمی:.. 81

4-2-3- توزیع فراوانی نسبت وقت صرف شده برای مدیریت و استادی:.. 82

4-2-4- توزیع فراوانی نحوه انتخاب برای مدیرگروهی:.. 83

4-2-5- توزیع فراوانی گروه علمی:.. 84

4-2-6- توزیع فراوانی سبک رهبری:.. 85

4-2-7- توصیف متغیرهای زمینه‌ای:.. 86

4-2-8- توصیف متغیرهای اصلی تحقیق:.. 87

4-2-9- بررسی نرمال بودن توزیع نمرات متغیرها:.. 88

4-10- بررسی تاثیر متغیرهای تحقیق بر تعارض نقش.. 104

5-1- مقدمه.. 110

5-2- نتایج تحقیق.. 110

5-2-1- جمع بندی نتایج توصیفی تحقیق.. 110

5-2-2- جمع­بندی یافته­های اسنتباطی تحقیق.. 113

5-3- یافته­های نظری تحقیق.. 118

5-4- پیشنهادهای تحقیق.. 119

5-4-1- پیشنهادهای پژوهشی تحقیق.. 120

5-4-2- پیشنهادهای کاربردی تحقیق.. 121

5-5- محدودیت­ها و موانع تحقیق.. 122

5- 6- ملاحظه­های اخلاقی تحقیق.. 122

مقدمه

کان[1] (1965) معتقعد است که سازمان عبارت است از مجموعه ای از نقش­ها. وقتی نقش­ها بر روی یکدیگر اثر می­گذارند، نقش­های متداخل حاصل می­شود. بنابراین به طور دقیق­تر، سازمان عبارت است از مجموعه­ی نقش­های متداخل. به نظر وی تداخل نقش­ها موجب ابهام و تعارض می­شود (کان، 1965؛ به نقل از مشبکی، 1385: 202). کار مدیرگروه در آموزش عالی یک کار منحصر به فرد است چون مملوء از تعارض است. بر خلاف بسیاری از ساختار سازمان­های دیگر که تصمیم­ها توسط مدیران گرفته می­شود و برای اجرا به کارکنان انتقال داده می­شود، قدرت تصمیم گرفتن در آموزش عالی بیشتر با اساتید است(young, 2007: 1). در بسیاری موارد مدیران­گروه­ توسط اعضای هیئت علمی در دانشکده انتخاب می­شوند در نتیجه هر کدام از اساتید انتظار دارند که مدیرگروه­ آن­ها را در تحقق اهداف­شان کمک کند. مدیرگروه یک پیوند مهم و ضروری بین اساتید و اداره مرکزی است و در میان مجموعه­ای از ارزش­ها، مسئولیت­ها و نقش­های متعارض به دام می­افتد (همان منبع).

هیچ واحد کاری، دانشگاهی یا غیر دانشگاهی، نمی­تواند از تعارض میان کارکنانش اجتناب ورزد. وجود تعارض در یک گروه آموزشی دانشگاهی ذاتا احتمال وقوع بیشتری نسبت به سایر انواع واحدهای کاری دیگر دارد، اما تفاوت اساسی این است که ارزش­ها و هنجارهای شخصیت دانشگاهی و استقلال، غالبا موجب تعارض می­شود، که در صورت مزمن بودن، باعث ارعاب شخصی و تحلیل اعتماد می­شود. در این شرایط، کل کارایی واحدهای کاری آسیب می­بیند، همچنین افراد صدمه خواهند دید و ارتباط برقرار نمی­شود. لذا برای بهبود گروه، مدیران­گروه باید با آن­ها کار کنند و روش­های عاری از تنش و فشار روحی و روانی را به کار ببندند (رمزدن، 1380: 296).

نظریه نقش[2] مطالعه رفتارهای انسانی است، که با توجه به برخی از موقعیت­های خاص از افراد انتظار می­رود. بر اساس تئوری نقش شغل مدیرگروهی ممکن است به عنوان یک پایگاه در نظر گرفته شود، یعنی یک موقعیت اجتماعی که افراد آن را اشغال می­کنند. از افرادی که این شغل را بر عهده می­گیرند رفتارهای خاصی انتظار می­رود و این رفتارهای مورد انتظار نقش نامیده می­شود (young, 2007: 1). بر اساس نظر ایشلمن[3](1969) داشتن معانی مشترک از پایگاه­ها و نقش­ها به افراد اجازه می دهد که همدیگر را درک کنند و با هم همکاری کنند، پس قابل درک است که در مورد انتظاراتی که از مدیران­گروه­ در موقعیت­های خاص می­رود به توافقات همگانی برسیم، اگر چه ایشلمن اشاره می­کند که افراد بر اساس افکار و نگرش خود نقش­های دیگران را تفسیر می­کنند در نتیجه افراد مختلف ممکن است نقش­های یکسانی را از کسی که در یک پایگاه معینی است انتظار نداشته باشند. نقش­های مورد انتظار از مدیران­گروه­ به وسیله افراد مختلفی درونی می­شود مثل اساتید، دانشجویان و مدیران که با هم تفاوت دارند. بنابراین بیشتر از توافقات همگانی تعارض نقش شکل می­گیرد (همان منبع).

هرگاه فرد در وضعیتی قرار بگیرد که مجبور به قبول همزمان دو نقش شود که تکالیفی متداخل بر عهده­اش می­گذارند و نیز زمانی که انتظارات متناقضی را از دو یا چند گروه دریافت کند، دچار تعارض نقش شده است (رستگار خالد، 1384: 12). درگیری ذاتی و تنش در شغل مدیرگروه به طور فراوانی در تحقیقات مختلف ذکر شده است. تاکر[4] به عنوان یکی از قدیم ترین پژوهشگرانی است که به طور جامع رهبری گروه علمی یا مدیرگروهی را مورد بررسی قرار داده است. وی این شغل را به عنوان یک شغل متعارض در نظر می­گیرد و اشاره می­کند که فشارهای متنوعی روی مدیرگروه است، از جمله رهبر بودن. تاکر همچنین 54 وظیفه و کار ضروری را که مدیران­گروه­ باید انجام بدهند مشخص می­کند که شمار زیادی از این وظایف با هم متناقض هستند (Tucker, 1981: 4).

ماهیت این شغل باعث شده است که برخی از محققان از جمله جیملچ و میسکین[5] آن را به عنوان یک شغل فرسایشی و یا به عنوان یک شغل خسته کننده و پر از فشار در نظر بگیرند (جیملچ و میسکین، 2004؛ به نقل از یانگ، 2007: 3). مدیرگروه همچنین  ممکن است دچار اضافه­باری نقش نیز بشود. اضافه­باری نقش یعنی شرایطی که در آن از دارندگان یک شغل برای انجام دادن کارهای مختلف انتظارات زیادی می­رود، اما زمان کمی برای انجام تمامی آنها دارند. مدیرگروه بین اعضای هیئت علمی و مدیران اجرایی دیگر به دام  می­افتد، بسیاری از نویسندگان به این تنش شغلی و علل آن ریشه­ای آن اشاره کرده­اند (جیملچ و برنز، 1994، جیملچ و گیتس، 1995، هابل و هومر1997، موسس و رو، 1990، روچ، 1967)، بسیاری از محققان دیگر نیز تلاش کرده­اند که با مشخص کردن نقش­هایی که مدیران­گروه بر عهده دارند، چالش­هایی که مدیران­گروه با آن مواجه هستند را شناسایی کنند (young, 2007: 3).

این واقعیت وجود دارد کسانی که مدیرگروه می­شوند تجربه مدیریت کمی دارند، تحقیقات نشان داده است که مدیران­گروه نقش مدیرگروهی را بیشتر از طریق غیر رسمی یاد می­گیرند تا فرایند رسمی و آموزش لازم برای این شغل، بنابراین گذار از استادی به پست مدیرگروهی می­تواند یک فرایند حساس باشد به خصوص وقتی که دانشگاه را به عنوان یک سازمان در نظر بگیریم  .(Mc Arthur, 2002: 4)در گروه­های علمی مثل هر سازمانی دیگر، اعتماد خیلی مهم است و دستیابی به آن اغلب مشکل است، بنابراین مدیر نقش مهمی ­را در ساختن احساس ارزش و بالا بردن آن در گروه ایفا می­کند و مثل سازمان­های دیگر، گروه و سایر واحدهای آن فرهنگ خاص خود را دارند که با ارزشها، هنجارها و الگوهای رفتاری خاصی مشخص می­شود. ماموریت­ها، اهداف گروه، سبک رهبری مدیران، ویژگی­های اساتید و دانشجویان، محیط فیزیکی و رابطه گروه با سایر واحدهای دیگر به عنوان یک کل همه به عنوان بخشی از فرهنگ گروه است. درک فرهنگ و مهارت­های رهبری از اهمیت زیادی برخوردار است چون مقاومت در برابر تغییر­ها و چگونگی برخورد با آن می­تواند بازتابی از فرهنگ سازمانی و فضای آن باشد (Austin, 1994: 51). مدیران­گروه از اهمیت زیادی برخوردارند چون دانشجویان را به اساتید، اساتید را به اداره و اداره را به بیرون متصل می­کنند. دیدگاه سنتی نقش مدیرگروه را به عنوان یک میانجی بین اساتید و اداره می­داند و در یک قیاس مدیرگروه را به عنوان خدای آدم، نزد رمی­ها می­دانند که دارای دو چهره است، یکی به عنوان مدیر و دیگری به عنوان یک عضو (استاد) هست. مدیرگروه امروزه ممکن است به عنوان یک میانجی یک ارتباط دهنده و تسهیل کننده در نظر گرفته شود که نقش مهمی در توسعه گروه، دانشکده و یا حتی دانشگاه دارد (Mc Arthur, 2002: 6).

1-2 -بیان مسئله

یکی از پدیده­های اصلی در هر سازمانی تعارض است. تعارض سازمانی مهم­ترین موضوع برای مدیران و اندیشمندانی است که می­خواهند طبیعت سازمان­ها و نیز رفتارهای موجود در آن را به درستی درک کنند، بنابراین شناخت کامل هر سازمانی بدون فهم تعارض ممکن نیست .(Afzalor Rahim, 2001: 7)

تعارض جزء لاینفک زندگی انسان و امری کاملاً طبیعی است و در طول تاریخ همواره با زندگی انسان همراه بوده است. وجود افرادی مختلف با ویژگی‌های شخصیتی، نیازها، باورها، ارزش‌ها، انتظارات و ادراکات متفاوت، سبب بروز اجتناب ناپذیر تعارض در سازمان‌ها می­شود. از سوی دیگر، ساختار حاکم بر سازمان­ها و وجود سیستم­های خشک و انعطاف ناپذیر اداری، آن­ها را مستعد انواع تنش، تعارض و ناسازگاری می­کند (درگاهی و همکاران، 1387: 63). این تعارض­ها به صورت‌های مختلفی چون رقابت، مجادله، مخالفت، مشاجره، منازعه و کشمکش بین افراد و گروه‌ها رخ می‌دهد. هر چند بسیاری از افراد وجود تعارض، تضاد و اختلاف را به عنوان یک پدیده منفی تلقی می‌کنند؛ اما کنترل دقیق و نظارت صحیح بر تعارض باعث می‌شود تعارض به پدیده ای سازنده و مثبت تبدیل گردد (فیاضی، 1388: 92- 91). به دلیل فراوانی و اهمیت بسیار این پدیده در زندگی فردی، گروهی و سازمانی، اصطلاح تعارض به صورت­های گوناگون معنی، تعبیر و تفسیر شده است. در این بخش به اختصار به مهمترین تعاریف ارائه شده در مورد آن اشاره می‌شود. وبستر[6]، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد و تضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات و ایده­آل­های اخلاقی و دینی تعریف می‌کند (وبستر، 1898؛ به نقل از فیاضی، 1388: 93). طبق نظر گرینبرگ و بارون تعارض فرایندی است که در آن یک طرف احساس می‌کند طرف دیگر فعالیت‌هایی انجام می‌دهد که مانع رسیدن وی به علایق و اهدافش می‌شود Greenberg and Baron, 1997: 385)). به اعتقاد گرای و همکاران تعارض، ادراک فعالیت‌های (اهداف، ارزش‌ها، عقاید، باورها، خواسته­ها، احساسات و …) مغایر و ناسازگار است که باعث تداخل، ممانعت، صدمه و آسیب می‌گردد (Gray and et al, 2007: 1417 ). پانتام تعارض را اینگونه تعریف می­کند: تعامل افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزش­ها بین آن­ها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت تحقق اهداف خود تلقی می­کنند (غفوریان، 1384: 37).

مدتی است که بررسی تعارض در سازمان مورد علاقه و توجه محققان قرار گرفته است. به اعتقاد بورسالیوگلو (1974)، فالت (1924) نخستین کسی بود که به مفهوم تعارض در سازمان توجه کرد. به اعتقاد وی، خود تعارض مشکل ساز نیست بلکه ناتوانی ما در برخورد با این پدیده است که مسأله ساز می‌شود (بورسالیوگلو، 1974؛ به نقل از بالی، 2006: 6). علاوه بر مدیریت، در حوزه­های جامعه شناسی، روانشناسی، فرهنگ، اقتصاد، روابط کار و مذاکره نیز به تعارض پرداخته شده است. تحقیقات ماچادو (2001)، نیز ثابت کرد که مدیران و کارکنان می‌توانند از تعارض برای حل مسأله، بهبود اثربخشی و تقویت روابط استفاده کنند (Machado, 2001). کولمن (2003) نیز در تحقیقات خود بیش از 50 متغیر مؤثر بر تعارض را شناسایی کرد. این متغیرها شامل جنبه­های متعدد محیطی، روابط، فرایندها و پیامدها است. پدیده تعارض دارای­ابعاد گوناگونی مثل ابعاد انسانی، روانی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی می‌باشد (کولمن، 2003؛ به نقل از فیاضی، 1388: 97).

یکی از مسایل عمده مدیریت در سطوح اجرایی و میانی یا عالی توجه به روابط گروهی در سازمان‌هاست. گروه‌ها در روابط خود دچار تعارض‌هایی می‌شوند. تعارض ممکن است درون فردی، بین فردی،