“

 

  • حق انتخاب

مداخله گرها

 

سبک های تفسیری

 

    • اسنادی

 

    • ارزیابی

 

  • حضوری

رفتار فعال

 

    • تمرکز

 

    • آغازگر

 

    • انعطاف پذیر

 

  • تغییر پذیر

۳

 

۶

 

۱

 

۵

 

۴

 

۲

 

این الگو شبیه زنجیره یادگیری اجتماعی محرک ، ارگانیزم ، ‌رفتار و پاسخ (SOBC)[16] می‌باشد و تمرکز آن بر فرایندهای شناختی فردی است .این الگو از ۶ عنصر (حلقه) تشکیل شده است .

چرخه مداوم سه عنصر : شرایط محیطی[۱۷] ، ارزیابی های وظیفه [۱۸]و رفتار ( عناصر ۱و۲و۳) هسته اصلی الگو را تشکیل می‌دهند . شرایط مانند سبک رهبری ، تفویض اختیار ، طراحی شغل و نظام پاداش دهی داده هایی را برای افراد ‌در مورد پیامدهای ارزیابی وظیفه ، شرایط و وقایع مربوط به رفتار آتی را فراهم می‌کنند .این داده ها ارزیابی وظیفه ای شخصی (مؤثر بودن ، شایستگی ، بامعنی بودن و حق انتخاب ) را شکل می‌دهند ‌به این معنا که ارزیابی های وظیفه رفتار فرد را نیرومند و حفظ می‌کنند و سپس این رفتار بر وقایع محیطی اثر می‌گذارند .

 

اسپریتزر (۱۹۹۵) با بهره گرفتن از الگوی روان شناختی توماس و ولتهوس (۱۹۹۰) به عنوان اولین مطاله پژوهشی ، توانمندسازی روان شناختی را اندازه گیری و اعتباریابی ‌کرده‌است . وی در مطالعه خود که در شرکت های برتر آمریکا انجام شد در ۲ نمونه صنعتی و بیمه به شناخت ، اندازه گیری و اعتباریابی ابعاد توانمندسازی روان شناختی پرداخت .این ابعاد عبارتند از : شایستگی[۱۹] ، خود مختاری ، مؤثر بودن و معنی داربودن شغل .

 

وی عوامل سازمانی و فردی مرتبط با توانمندسازی در سطح مدیران میانی را مورد بررسی قرار داد. او ادراکات فردی کارکنان را ‌در مورد ابعاد توانمندسازی فوق که منعکس کننده باورها و جهت گیری شخصی به نقش کاری است را به عنوان مفهوم انگیزشی تعریف ‌کرده‌است .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۹-۳۴)

 

شکل شماره ۲-۳-الگوی توانمندسازی روان شناختی اسپریتزر .(عبدالهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵ ،۳۹)

 

اثربخشی

 

نوآوری و ابتکار

 

توانمندسازی روان شناختی

 

    • شایستگی

 

    • خودمختاری

 

    • مؤثر بودن

 

  • معنی دار بودن

نظام پاداش دهی

 

فراهم نمودن اطلاعات

 

عزت نفس

 

کانون کنترل

 

۲-۱-۱-۳- ضرورت و اهمیت توانمندسازی نیروی انسانی

 

اخیراًً تلاش های زیادی برای بهبود و اصلاح سازمان‌ها انجام شده است که عمدتاًً حول موضوعاتی مانند کاهش سلسله مراتب و دیوان سالاری ، تشکیل تیم های فعال و مشارکت در تصمیم گیری در پایین ترین رده سازمانی می‌باشد . نوآفرینی سازمان‌ها و گرایش آنان به سوی شرکتی شدن و تمرکز زدایی به علت عدم انعطاف پذیری در ساختارهای سنتی ، جنبشی ایجاد ‌کرده‌است که به نقش کارمند و نیاز به توانمندی آن ها به عنوان مرکز ثقل هر گونه تلاش برای حذف دیوان سالاری و بهبود خدمات به مشتریان مورد تأیید جدی قرار گرفته است . توانمندسازی ، حرکت از نظام تصمیم گیری سلسله مراتبی توسط مدیران به نظام کاهش سلسله مراتب کنترل و تصمیم گیری توسط رده های پایین می‌باشد .

 

اسبورن و گیلبر[۲۰] در سال ۱۹۹۷ در کتاب خود تحت عنوان” حذف دیوان سالاری :پنج استراتژی برای نوآفرینی دولت” پیشنهاد کرده‌اند که :” بهترین راه برای کاهش بوروکراسی ، تأکید بر تقاضای مشتری به جای تقاضای مدیریت از طریق توانمندسازی کارکنان می‌باشد.” (Shelton,2002,101)

 

فرایند توانمندسازی به تفویض اختیار تصمیم گیری در پایین ترین سطح ممکن سازمانی نیازمند است .هدف اصلی توانمندسازی این است که سلسله مراتب سنتی دیوان سالاری کاهش داده شود . توانمندسازی در واقع به نیازهای مشتریان (نه نیازهای سازمان ) تأکید دارد .اگر بخواهیم که کارکنان به سازمان وابستگی و تعهد بیشتری داشته باشند باید زنجیره فرماندهی بین کارمند و مدیر تغییر یابد . می توان گفت که شدت علاقه به توانمندسازی کارکنان در میان مدیران سازمان‌ها و محققان بدون دلیل نیست .

 

کانگر و کانانگو[۲۱] دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی برمی شمرند :

 

    1. مطالعات مهارت های مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است .

 

    1. تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمان‌ها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل ، اثربخشی سازمان را افزایش می‌دهد .

 

  1. تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و تبعاً گروه دارد .

در سازمان‌های بزرگ که به سازمان‌های دیوان سالار معروف هستند ، کارکنان احساس بی قدرتی و درماندگی کرده و تمایل به انجام امورو فعالیت ها ندارند . در این رابطه کوین و اسپریتز (۱۹۹۷) [۲۲] مطرح می‌کنند که در سازمان‌های بزرگ کارکنان به ندرت توانمند هستند ، کارکنان در این گونه سازمان‌ها احساس بازدارندگی دارند و تمایلات خود را برای انجام کار خوب از دست داده‌اند. سلسله مراتب بر سازمان‌ها متولی شده است . رویه ها و قوانین از پیش تنظیم شده اند . چنین سازمان‌هایی فقط از قدرت یدی کارکنان استفاده می‌کنند نه از مغزهای آنان.

 

قدرت در رده های بالای سازمان متمرکز شده است و رده های پایین سازمان ناتوان هستند . سلسله مراتب و زنجیره فرماندهی کنترل در محیط های کسب و کار جدید دیگر مناسب نیست . کارکنان باید یاد بگیرند که ابتکار و خلاقیت داشته باشند و در انجام وظایف محوله احساس مسئولیت کنند و به طور کلی آنان نیازمند که توانمند شوند .

 

مارکور[۲۳] ۱۹۹۶ در این رابطه می‌گوید بسیاری از سبک های مدیریت که قبلاً پذیرفته شده بودند در محیط های سازمانی امروزی مورد قبول نیستند . مدیران خود کامه –افرادی که به تنهایی مدیریت می‌کنند قدرت زیادی دارند و تصمیمات اساسی را خود اتخاذ می‌کنند – برای سازمان‌های امروزی مخرب هستند .

 

توانمندسازی یکی از نویدبخش ترین مفاهیم دنیای کسب و کار بوده که کمتر به آن توجه داشته ولی اکنون به موضوع روز بدل گشته است . اما علی رغم بحث های فراوان درباره فواید توانمندسازی “بهره برداری از آن اندک و ناچیز است و هرچند توانمندسازی به مدیران این امکان را می‌دهد که از دانش ، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده کنند اما متاسفانه تعداد مدیران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی را بدانند اندک است .” (بلانچارد [۲۴]و کارلوس و راندولف ، ۱۳۷۸، ۱۱)

 

کوین و اسپریترز “مطرح می‌کنند که با وجود آن توانمندسازی می‌تواند مزیت رقابتی به یک سازمان بدهد و علی رغم این که بسیاری از مدیران این واقعیت را قبول دارند که توانمندسازی مطلوب است اما اغلب سازمان‌ها در اجرای آن دچار مشکل شده اند .”

 

توانمندسازی نیروی انسانی به دلایل زیر واجد اهمیت می‌باشد :

 

    1. مشتریان دامنه توقعات خود را ‌در مورد کیفیت ، قیمت و خدمات وسیع تر کرده و اوضاع و احوال نشان می‌دهد که اگر سازمانی از عهده برآوردن این توقعات برنیاید ، مشتریان به سمت سازمان‌های رقیب می‌روند . (بلانچارد و کارلوس و راندولف ، ۱۳۷۸، ۱۲)

 

“

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...